樂視曾以“生態(tài)化反”為旗號，在2014年至2017年間大規(guī)模投資并購，涉及科技、影視、體育等多個領(lǐng)域。據(jù)不完全統(tǒng)計，樂視系通過直接收購、戰(zhàn)略投資等方式，涉足超過35家公司。隨著樂視資金鏈危機的爆發(fā)，這些被投資企業(yè)大多受到不同程度的影響。除了廣為人知的易到用車陷入經(jīng)營困境外，還有許多影視劇制作及發(fā)行公司、科技公司等也被“拖下水”。

一、影視劇制作與發(fā)行領(lǐng)域的“重災區(qū)”

樂視影業(yè)（后更名樂創(chuàng)文娛）曾是樂視生態(tài)中影視內(nèi)容的核心板塊，但其發(fā)展嚴重受制于集團整體資金狀況。危機爆發(fā)后，多部計劃中的電影項目擱淺或制作受阻，如《爵跡2》等影片上映計劃一再推遲，影響了合作方及產(chǎn)業(yè)鏈上下游公司的回款與運營。

更值得注意的是樂視收購的花兒影視。花兒影視曾出品《甄嬛傳》《羋月傳》等熱門劇集，被樂視收購后一度被視為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。隨著樂視陷入危機，花兒影視的新項目開發(fā)與資金周轉(zhuǎn)也受到牽連，雖然其后嘗試獨立運營，但品牌與業(yè)務仍難免受到?jīng)_擊。

樂視還投資或合作了多家影視制作公司，例如樂視系曾計劃投資數(shù)十億元用于影視劇采購和自制，但隨著資金鏈斷裂，許多合作制作方面臨項目中斷、款項拖欠等問題，部分中小型影視公司因此陷入財務困境。

二、科技與硬件領(lǐng)域的連帶影響

在科技領(lǐng)域，樂視收購的酷派集團是典型例子。2015年，樂視入股酷派，成為其最大股東，意圖整合手機業(yè)務。但樂視危機導致酷派資金緊張、戰(zhàn)略紊亂，市場份額急劇萎縮，最終從主流手機品牌陣營中衰落。

樂視致新（主營超級電視）雖曾是樂視生態(tài)中相對健康的業(yè)務，但也因集團債務問題導致供應鏈欠款、經(jīng)銷商渠道受損，影響了上下游合作企業(yè)。

三、其他受波及的領(lǐng)域

樂視體育曾高價購得多項賽事版權(quán)，但因無力支付版權(quán)費用，導致與多家體育賽事機構(gòu)、版權(quán)方的合同違約，引發(fā)一系列法律糾紛，影響了體育產(chǎn)業(yè)的正常合作秩序。

樂視金融（后更名樂為金融）也曾因集團信用危機，導致其金融產(chǎn)品兌付困難，合作機構(gòu)與用戶均蒙受損失。

四、反思與啟示

樂視的快速擴張與資金鏈斷裂，不僅拖累了自身，更讓眾多被投資企業(yè)陷入被動。這些案例凸顯出企業(yè)跨界并購時，若缺乏穩(wěn)健的現(xiàn)金流管理和業(yè)務協(xié)同能力，所謂的“生態(tài)化反”反而可能成為連鎖風險的導火索。對于被收購方而言，選擇戰(zhàn)略投資者時，需審慎評估其財務健康度與長期戰(zhàn)略定力，避免因母公司危機而成為犧牲品。

樂視危機的影響范圍遠不止易到，其輻射的影視、科技、體育等領(lǐng)域的多家公司，均在這場“生態(tài)化反”的泡沫中付出了沉重代價，成為企業(yè)盲目擴張史上的重要教訓。